Принципы и методы, которые используются для управления персоналом

Все используемые сейчас принципы и методы управления персоналом осуществляются во взаимодействии. Их совместимость зависима от определенных условий работы системы администрирования персонала предприятия. Существуют две категории принципов создания системы координации персоналом предприятия:

• принципы, которые характеризуют требования к созданию системы контроля персонала;
• принципы, которые определяют вектор развития системы руководства персоналом.

Как проанализировать имеющуюся систему управления

Наука и практика создали способы анализа состояния рабочей системы руководства персоналом, создания, обоснования и воплощения новой системы.

Системное исследование (анализ)

Является методическим инструментом системного подхода к устранению проблем в совершенствовании системы руководства персоналом. Системный подход позволяет ориентировать исследователя на ознакомление с системой руководства персоналом в общем и составными ее элементами:

• функциями;
• кадрами;
• целями;
• организационной структурой;
• методами управления персоналом;
• техническими средствами управления;
• технологиями управления;
• информацией;
• управленческими решениями.

Также происходит ориентация на обнаружение разнообразных видов связи этих составляющих между собой и внешней средой и обобщение в единое целое. Для управления персоналом внешняя среда – это не только иные подуровни системы управления данным предприятием, но и внешние предприятия.

Метод расщепления

Дает возможность разложения сложных явлений на простые.

Метод последовательной подстановки

Возможность исследовать влияние каждого обстоятельства на создание системы координации персонала.

Метод сравнения

Позволяет сопоставить действующую систему руководства персоналом с аналогичной системой ведущего предприятия, с состоянием в прошлом периоде или с нормативным состоянием.

Динамичный метод

Предполагает размещение полученной информации на динамической линии и исключение из нее случайных отклонений. В таком случае на линии отображаются стабильные направленности. Данный метод применяется при анализе количественных данных, которые характеризуют систему координации персонала.

Метод составления целей

Предусматривает качественное и количественное аргументирование задач предприятия и целей системы контроля персонала в разрезе их согласованности с задачами предприятия, не противоречащее принципам и методам управления персоналом. Исследование целей, развертывание их иерархической системы, определение ответственности подотделов за итоговые результаты работы, выявление их положения в системе предприятия и управления, исключение дубляжа в их функционировании – все это является существенной предпосылкой создания рационального контроля над персоналом.

При структуризации целей необходимо гарантировать взаимоувязку, сопоставимость целей различных уровней системы руководством персоналом, а также полноту.

Аналитическо-экспертный метод

Базируется на задействовании высококвалифицированных специалистов в управлении персоналом, а также привлечении управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При осуществлении метода довольно существенна проработка форм систематизации, записи и четкого представления заключений и выводов специалистов.

Посредством аналитическо-экспертного метода определяются главные векторы модернизации руководства персоналом, оценивание итогов исследования и причин недостатков. Но он не гарантирует довольно высокую точность и объективность в связи с тем, что у специалистов нет единых параметров для оценивания. Метод весьма действенен при многошаговой экспертизе.

Нормативный метод

Предполагает использование системы показателей, определяющих:

• комплекс действий по управлению персоналом,
• суть действий в управлении персоналом,
• штат сотрудников,
• вид организационной конструкции,
• параметры создания конструкции аппарата управлением предприятием,
• параметры системы администрирования персонала,
• разделение труда руководства и экспертов в управлении персоналом предприятия,
• объединение труда руководства и экспертов в управлении персоналом на предприятии.

Параметрический метод

Суть состоит в определении функциональной связанности между величинами:

• составляющих производственной системы;
• системы руководства персоналом для определения степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного исследования или анализа (ФСА)

Дает возможность определить такой способ создания системы контроля персонала или же исполнения той или иной функции управления персоналом, для которого необходимы минимальные затраты и который есть наиболее действенны с точки зрения итоговых результатов. Он дает возможность обозначить дублирующие или же лишние функции руководства, которые по тем или иным мотивам не осуществляются, определить степень децентрализации и централизации функций контроля над персоналом и так далее.

Метод главных составных

Позволяет водной компоненте отобразить свойства десятков показателей. Это позволяет сопоставлять не множество данных одной системы координации персонала с аналогичным множеством данных иной сходной системы, а лишь один (первую, втору или третью составляющую).

Балансовый метод

Позволяет провести балансовые сравнения. Например, сопоставляются итоги обработки фотографий рабочего дня и технологических карт осуществления управленческих действий и процедур с настоящим фондом рабочего времени их осуществления.

Регрессивное и корреляционное исследование

Определение линейной зависимости и тесноты связи между показателями (численностью штата и влияющими на нее факторами).

Опытный метод

Основывается на:

• опыте предыдущего периода этой системы координации персонала;
• опыте иной сходной системы.

Метод сходства

Базируется на использовании организационных форм, оправдавших себя в действующих системах администрирования персонала с аналогичными экономико-организационными параметрами по отношению к рассматриваемой системе. Суть данного метода заключена в создании типовых решений (например, типовой организационной структуры координации персонала) и выявлении границ и условий их применения.

Блочный метод классификации подсистем линейно-функциональных систем и программно-целевых структур

Данный вариант позволяет ускорить создание новой системы администрирования персонала и увеличивает действенность работы системы с наименьшими затратами. Типовые блочные решения стыкуются с оригинальными организационными решениями в целостной оргсистеме руководства персоналом.

Блочный метод позволяет ускорить процесс создания новой системы руководства персоналом и увеличивает действенность работоспособности системы при самых минимальных расходах.

Метод творческих консультаций

Предусматривает общее обсуждение векторов развития администрирования персонала коллективом. Действенность метода заключена в том, что идея, произнесенная одним участником, провоцирует у иных участников консультации возникновение новых идей, а они, в свою очередь, вызывают возникновение следующих идей. В итоге создается целый поток новых идей и решений. Цель такого совещания – обнаружить как можно большее количество вариантов направлений модернизации системы координации персонала.

Метод банка идей

Дает возможность совмещать независимую подачу идей каждым специалистом с последующей коллективной оценкой их на обсуждении при поиске векторов, улучающих систему и принципы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов

Состоит в стимуляции творческого поиска наилучшего решения вопроса улучшения и системы руководства персоналом посредством составленного заблаговременно списка наталкивающих вопросов.

Метод 6-5-3

Позволяет систематизировать процесс нахождения идей по развитию системы администрирования персонала. Суть данного метода состоит в том, что каждый из шести специалистов экспертного отдела на отдельном листе фиксирует по три идеи. Дальше этот лист размножается (делается 5 копий) и передается остальным участникам, которые, в свою очередь, на базе уже предложенных идей предлагают свои варианты и так далее. По завершении данной процедуры на каждом из шести листов бумаги будет изложено по 18 различных вариантов решения, и в итоге их окажется 108.

Морфологическое исследование

Это средство изучения различных сочетаний вариантов организационных решений, которые предлагаются для выполнения отдельных функций руководства персоналом. Если изложить в столбик все функции, а после напротив каждой из них построчно представить самые различные способы их исполнения, то выйдет морфологическая матрица. Идея данного метода состоит в том, чтобы непростую задачу разложить на более мелкие, которые впоследствии легче решить по отдельности. При этом полагается, что решение трудной задачи состоит из решения более мелких подзадач.

Основные принципы управления персоналом в организации

Первичность функций руководства персоналом, организационная структура, состав подсистем, требования к сотрудникам и их количеству напрямую подчинены сути, количеству и трудоемкости функций администрирования персонала. Наилучшее соответствие инфра- и интрафункций управления персоналом задает соотношение между функциями, которые нацелены на создание интрафункции (системы координации персонала) и инфрафункции (функции руководства персоналом).

Наилучшие пропорции управленческих направлений необходимы для упреждения направленности функций руководства персоналом, на модернизацию производства в сравнении с функциями, ориентированными на гарантированную работоспособность производства. Вероятное моделирование временного отсутствия некоторых работников не должно сказаться на процессе выполнения каких-либо действий управления.

Для этого каждый сотрудник управленческой системы обязать владеть навыком копирования действий нижестоящего или вышестоящего работника предприятия, а также 1-2 работников, аналогичных своему уровню.

Принципы

• Экономичность подразумевает более действенную и экономичную организацию системы, задающую принципы управления персоналом, уменьшение объема затрат на систему координации персонала в общей доле расходов на единицу производимой продукции, увеличение действенности предприятия. В том случае, если после осуществления действий по модернизации системы контроля персонала возросли расходы на управление, то они обязаны компенсироваться эффектом в системе производства, полученным в процессе их реализации.
• Прогрессивность – это соответствие системы администрирования персонала ведущим отечественным и иностранным аналогам.
• Перспективность: при создании системы координации персонала необходимо принимать во внимание перспективы развития предприятия.
• Комплексность: при создании системы руководства персоналом требуется принять во внимание все воздействующие на систему управления факторы (договорные связи, связи с вышестоящими органами, состояние объекта управления и тому подобное).
• Оперативность – своевременное принятие необходимых действий по исследованию, модернизации системы и закономерности управления персоналом, которые предотвращают или оперативно устраняют отклонения.
• Оптимальность – многовариантное освоение предложений по созданию системы координирования персонала и принятие оптимального способа для определенных условий предприятия. Пропорции инфра- и интрафункций контроля персоналом, определяющиеся соотношением между обязанностями, направленными на создание системы руководством персоналом и функциями администрирования персонала. Оптимальные пропорции управленческих направленностей требуют упреждения направленности функций контроля персоналом на модернизацию производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение работоспособности предприятия.
• Простота: чем менее сложна система руководства персоналом, тем эффективнее она функционирует. Конечно, при этом неприемлемо упрощение системы контроля персонала в ущерб предприятию.
• Научность: разработка процессов по созданию системы руководства персоналом обязана базироваться на научных достижениях в сфере управления и принимать во внимание изменение законов эволюции общественного производства в условиях рынка.
• Иерархичность: в любых пластах вертикали системы руководства персоналом должен соблюдаться принцип субординации, то есть иерархическое взаимодействие между секторами управления (отдельными руководителями или структурными подразделениями), значимой характеристикой которого является непропорциональная подача данных «верх» (агрегирование) и «вниз» (детализация) по системе управления.
• Автономность: в каждом из пластов вертикали и горизонтали системы управления штатом сотрудников обязана осуществляться рациональная независимость отдельных руководителей или же структурных подразделений.
• Согласованность: сотрудничество между иерархическими составными по вертикали, а также между относительно независимыми составляющими системы координации персонала по горизонтали обязано быть согласованным с важнейшими целями предприятия и синхронизированным во времени.
• Устойчивость: для осуществления стабильной работоспособности системы руководства персоналом требуется предвидеть специальные «местные регуляторы», которые при малейшем уклонении от заданных ориентиров предприятия приводят того или иного сотрудника к невыгодной ситуации и стимулируют к координации системы контроля персонала.
• Многоаспектность: руководство штатом сотрудников (как в горизонтальном, так и в вертикальном пласте) может выполняться по разнообразным каналам: экономическому, административно-хозяйственному, правовому и другим.
• Прозрачность: система руководства персоналом обязана владеть смысловым единством, иметь общую понятную терминологию: работа всех руководителей и отделов обязана создаваться на общих «базовых конструкциях» (фазах, функциях, этапах) для отличающихся по экономической вместимости процессов координации персонала.
• Комфортность: система администрирования персонала должна создавать максимальные удобства для творческих процессов обоснования, создания, принятия и осуществления решений сотрудником. Например, избирательная печать информации, разносторонность обработки, определенное оформление документов с подчеркиванием значимых данных, их гармоничный внешний вид, исключение ненужных действий при составлении документов и тому подобное.
• Принципы концентрации, которые определяют вектор роста системы контроля над управлением персоналом, рассматриваются в двух векторах:

1. сосредоточенность усилий сотрудников конкретного сектора или всей системой координации персонала на осуществление основных задач;
2. сосредоточенность однородных действий в одном отделе системы администрирования персонала, что исключает дублирование.

• Специализация – разделение труда в системе контроля персонала (акцентируется работа руководства, специалистов и прочих сотрудников). Создаются отдельные подразделения, которые специализируются на осуществлении однотипных функций.
• Параллельность предусматривает одномоментное осуществление отдельных управленческих обязанностей, увеличивает быстроту и принципы управления персоналом.
• Адаптивность или гибкость означает адаптацию системы руководства персоналом к колеблющимся векторам объекта управления и условиям его функционирования.
• Преемственность предполагает общую методическую базу осуществления работ по модернизации системы координирования персоналом на самых различных ее уровнях разными специалистами и типичное их оформление.
• Непрерывность, то есть отсутствие перебоев в функционировании сотрудников системы руководством персонала или подразделений, снижение сроков прослеживания документов, простоя технических средств управления и так далее.
• Ритмичность – осуществление одного и того же объема работ за одинаковые периоды времени и регулярность повторения функций руководством персонала.
• Прямоточность – это целенаправленность и упорядоченность нужных данных по осуществлению определенного решения. Она может быть как вертикальной, так и горизонтальной.

Определение эффективности выполнения менеджерами функций

При функционально-стоимостном анализе (ФСА), на его информационном этапе, происходит нахождение, приведение в систему и анализ сведений, которые характеризуют систему контроля персонала или же отдельные ее подсистемы, а также подключаются данные по сходным системам, передовому методу модернизации управления.

На аналитическом этапе ФСА, который является наиболее трудоемким, происходит формулировка, анализ и классификация функций, их расщепление, исследование функциональных взаимосвязей между секторами управленческого аппарата, а также происходит расчет расходов на осуществление и качественный уровень. Здесь производится определение степени значимости функций и мотивов их несоответствия уровню расходов и качеству выполнения функций. Выявляются вредные, дублируемые, излишние и несвойственные функции. Формулируются задачи по изысканию новых идей и векторов модернизации, закономерности и принципы управления персоналом.

На этапе внедрения результатов функционально-стоимостного исследования происходит профессиональная, социально-психологическая и материально-техническая подготовка к инициализации. Здесь происходит разработка системы морального и материального стимулирования воплощения проекта, происходит осуществление обучения, а также переподготовка и повышение профессиональной квалификации сотрудников, оценивается экономическая действенность воплощения проекта.