Управление сотрудниками: современные подходы, концепции, методы и схемы

07.04.2024 Денис

Трудовой кодекс РФ закрепил право найма рабочей силы не только за организациями и частными предпринимателями, но также и за физическими лицами. Последние могут вступать в трудовые правоотношения с работниками в целях удовлетворения личных нужд и получения помощи в ведении подсобного домашнего хозяйства. Существует масса способов организации наемного труда – от конвейеров мануфактурного типа до надомной или удаленной работы. Грамотное управление сотрудниками актуально для любого работодателя и типа занятости. Однако, чем больше работников, чем разнообразнее их деятельность и взаимосвязи, тем сложнее их организовать, мотивировать и контролировать.

Предприятие (учреждение, организация) – это структурированная хозяйственная единица, звеньями которой являются:

Подсистема управления деятельностью. Она включает:

бизнес-планирование;
постановку производственных целей;
формирование критериев оценки количества и качества произведенной работы;
надзор и контроль.

Подсистема менеджмента персоналом. Она предусматривает:

разработку концепции кадровой политики;
координацию деятельности членов коллектива;
разнообразные действия относительно сотрудников:

а) отбор и наем;
б) вовлечение, адаптацию и переквалификацию;
в) осведомление и мотивацию;
г) оценку работы и соответствующее ей поощрение либо взыскание;
д) при необходимости – увольнение.

Понятие и природа управления персоналом

Менеджмент персонала – главнейшая составляющая управленческой системы предприятия, объектами влияния которой одновременно являются коллектив и каждый сотрудник. При этом некая кадровая политика присутствует всегда, вопрос только в том:

проводится она сознательно или интуитивно;
основывается на научных методах или произвольных решениях руководства.

Управление персоналом – это категория, которая имеет множество значений:

наука;
учебная дисциплина;
работа менеджеров по персоналу организации;
бизнес-услуга, предоставляемая предприятию сторонними специализированными структурами.

Существует несколько разных терминов для определения одного и того же явления:

управление трудом;
кадровый менеджмент;
управление человеческим фактором (ресурсами);
кадровая политика (работа);
менеджмент персонала (кадров).

Такой разнобой является следствием совпадения сразу нескольких факторов:

многоаспектность рассматриваемого явления, определение разных его характеристик в качестве главенствующих;
одновременная исследовательская деятельность нескольких научных школ, каждая из которых сформировала собственную терминологию;
разница в переводе западной бизнес-литературы.

Хотя литература европейского и американского менеджмента также не отличается единством понятий. Достаточно условно выделяют три главных элемента:

Personnel administration – администрирование:

отбора и принятия на работу,
карьерного роста и ротации;
контролирования и оценки деятельности;
переподготовки конкретного работника.

Personnel management – установление надлежащих условий труда, решение вопросов техники безопасности, определение оплаты.
Personnel relations – взаимоотношения между руководящим составом и подчиненными («человеческие отношения» в промышленности).

Управление сотрудниками как практическая деятельность сводится к двум основным действиям:

снабжение учреждения подходящим высококачественным персоналом, способным надлежаще исполнять трудовые функции;
оптимальное применение талантов и знаний, навыков и умений каждого работника.

Кадровый потенциал как ресурс предприятия

Концепция управления кадровыми ресурсами (human capital management или human resources management) отпочковалась от классической доктрины кадрового менеджмента не так давно, но быстро популяризуется. Трудовой коллектив (человеческий капитал) рассматривается как часть общепроизводственных ресурсов наравне с финансовым, имущественным и технологическим. При этом рабочая сила расценивается как совокупность интеллектуальных и физических данных сотрудника, используемых предприятием для производства товаров или других благ, выполнения работ и предоставления услуг.

Особенности людского фактора в производственном процессе заключаются в том, что работник может:

существенно менять производительность, результативность и иные показатели деятельности без связи с объективными факторами (условиями работы, оплатой и т.п.);
плохо работать, протестовать или бастовать;
не согласится с предложенными работодателем новыми условиями труда или даже отказаться от тех, который считал подходящими ранее;
уволиться по собственному желанию;
учиться и переквалифицироваться вплоть до смены специальности.

При этом коллектив:

территориально привязан (лишь некоторые работники готовы к длительным командировкам или переезду в другую местность вместе с подразделением);
неоднороден интеллектуально, социально, материально;
осознает, что затраты работодателя на оплату работы являются предметом переговоров.

Человеческий капитал предприятия должен приносить прибыль. Кроме того, его следует развивать, а не просто приводить численность личного состава в соответствие с вакантными должностями. Для этого, в зависимости от общей хозяйственно-производственной стратегии развития, может быть избран:

экстенсивный путь – с ростом объемов заказов нанимаются новые работники;
интенсивный способ, когда в тех же условиях проводится дополнительное обучение, повышается интенсивность работы и, соответственно, оплата труда.

Концепция управления человеческими ресурсами

Управление персоналом предполагает ориентирование на потребление деловой активности работников в условиях стабильной занятости, с четко сформированными конкретными заданиями и под жестким контролем их точного исполнения. При этом считается, что в детали замыслов руководителей предприятия рядовому сотруднику вникать не нужно. Его инициативность также не приветствуется.

В отличие от описанной модели, выбор концепции человеческих ресурсов меняет целеполагания, функции и методы осуществления управления сотрудниками, структуру ответственных за ее проведение служб. Внедрение ее базируется на:

применении пакетов мотивационных стимулов и формировании этических принципов и установок, почитаемых всеми членами коллектива;
адаптивном применении человеческого капитала;
инициативности, креативной и организаторской активности наемных работников.

Что важно знать при работе с персоналом Расположение сотрудника к полезному труду пребывает под влиянием:

его жизненных целеустановок и стремлений;
сущности и целей трудовой деятельности в учреждении.

Определяющими мотивационными факторами являются:

осознание общественной полезности собственной деятельности;
признание профессиональных достижений работника;
предметное содержание деятельности;
самостоятельность, автономность и ответственность;
возможность применять и развивать свои профессиональные способности, продвигаться по службе.

Ключевое значение также имеют:

гарантии занятости, юридическая защищенность интересов индивида;
охрана труда, здоровые и безопасные его условия;
справедливое вознаграждение: зарплата, премиальные и соцпакет;
межличностные взаимоотношения с коллегами.

Поэтому концепция управления сотрудниками, основывающаяся на мотивации персонала, предусматривает такие возможности для каждого:

удовлетворять потребности в самоутверждении, самореализации и самовыражении;
расширять познания в специальностях, смежных с его собственной, а также – о конъюнктуре рынков, влияющих на работу его предприятия;
повышать квалификацию, совершенствовать навыки;
участвовать в разрешении административных и хозяйственных вопросов и корпоративной жизни.

Отличия классического управления персоналом от управления человеческим капиталом

Главное отличие состоит в том, что:

концепция управления человеческими ресурсами предполагает акцент на стратегических аспектах разрешения вопросов трудообеспеченности учреждения и развитости коллектива;
менеджмент персонала рассматривает наем и увольнение в качестве оперативной кадровой деятельности.

Классическая схема управления персоналом:

работающим отводится реактивная и вспомогательная роль, они рассматриваются как издержки, которые следует контролировать;
персонал противопоставляется предприятию;
кадровый вопрос сосредоточен вокруг обязанностей и материальных потребностей работающих (о самореализации и заинтересованности в деятельности организации речь не идет);
предполагается акцент на четком исполнении работниками предписанных процедур;
условия трудовой деятельности и оплаты одинаковы для всех и являются предметом коллективных переговоров, а не личной договоренности работника и собственника;
производственные конфликты разрешаются на уровне руководителя;
размер основной оплаты и премиальных определяется внутренними резервами учреждения-работодателя, а не реальной «стоимостью» данного сотрудника на рынке;
миссия организации и текущие коммерческие цели доводятся к сведению работающих только в ракурсе последствий для них лично;
развитие персонала характеризуется негибким подходом.

Управление человеческими ресурсами отличается такими особенностями:

персонал признается движущей силой инновационного развития;
коллектив рассматривается в качестве капитала, который необходимо развивать и приумножать, а также объекта для инвестиций (вклад в человеческий потенциал расценивается как вложение в добавочную стоимость бизнеса);
персонал лично привержен миссии учреждения;
в кадровой работе акцент смещен с тактики на стратегию;
спрос на персонал определяется бизнес-стратегией;
конфликты подлежат урегулированию лидерами организационных рабочих групп, а вот прогнозирование и планирование человеческих ресурсов, условий его привлечения и удержания, наоборот, производится управленцами высшего звена;
уровень зарплаты определен балансом спроса и предложения на рынке труда с учетом условий, предлагаемых конкурентами.

Принципы управления персоналом

Они представляют собой основоположные идеи, определяющие содержание кадрового менеджмента и отображающие закономерности управления как общей категории. Впервые такие принципы были исследованы наукой кибернетикой и лишь со временем адаптированы под нужды администрирования наемного труда.

Принципы управления сотрудниками объективны, а не надуманы теоретиками, поскольку отображают существующие экономические реалии.

Особенности менеджмента персонала в России во многом определяются советским прошлым и осуществляются на основе традиционных подходов:

регламентированности и плановости;
научной основы;
директивного распорядительства от первого лица;
сочетания целевого, функционального и линейного администрирования;
отбора и расстановки кадров;
жесткого контроля выполнения решений.

Перестройка и курс на либерализацию прибавили к перечисленным также идеи о сочетании:

единовластия и коллективного управления;
централизма и децентрализации.

Становление рыночной экономики ознаменовало постепенный переход от кадрового администрирования к управлению человеческим капиталом. При этом все шире применяются принципы, выработанные западной наукой:

ориентирование на стратегический путь кадрового менеджмента;
признание финансовой целесообразности инвестирования в формирование, рост и усовершенствование человеческого капитала;
расценивание сотрудника как узлового фактора результативности и конкурентоспособности учреждения;
привлечение членов или делегатов коллектива к участию в руководстве предприятием;
социальное партнерство;
внушение работникам интереса и уважения к собственному труду через воплощение идеи о социально полезной миссии учреждения;
улучшение условий деятельности и повышение качества жизни;
непрерывное развитие и повышение квалификации человеческих ресурсов;
профессионализация распорядительной деятельности относительно кадров.

Принципы работы с персоналом Концепция человеческих ресурсов привнесла в управление такие новшества:

сокращение количества управленцев за счет уменьшения количества уровней администрирования;
децентрализация управленческой компетенции до наиболее низких из возможных уровней;
экономия рабочей силы за счет автоматизации не только производственной, но и административной сферы, повсеместного применения систем электронного документооборота.

Методы управления персоналом

Приемы и способы воздействия на сотрудников учреждения призваны:

координировать их действия в процессе жизнедеятельности;
обеспечить достижение задач, поставленных руководством.

Методы кадрового менеджмента могут быть классифицированы по таким критериям:

по отношению к функциям управления персоналом;
в зависимости от способа реализации.

В соответствии функциональной стороной выделяются методики:

обеспечения предприятия персоналом;
оценки деятельности коллектива в целом и личного вклада каждого работающего;
разработки системы оплаты, которая с одной стороны, обеспечивает адекватное вознаграждение за проделанную работу, а с другой – стимулирует сотрудника к увеличению продуктивности;
администрирования карьерного роста и продвижения работников;
регулярного повышения квалификации и профессионального обучения;
обеспечения дисциплинарных взаимоотношений;
установления надлежащих условий труда.

Традиционно выделяют три подгруппы средств управления в зависимости от способа реализации:

административные, отличающиеся регламентирующим характером, направленные на осознанную работником необходимость дисциплины, чувство долга, желание индивида работать в коллективе;
экономические, предполагающие материальное поощрение сотрудников за высокую результативность труда;
психологические, производящие косвенное влияние на наемных работников, основанные на использовании психосоциального механизма.

Каждый из указанных методов характеризуется:

сущностью, зависящей от того, какие законы он воплощает – юридические, экономические или социальные;
направленностью их действия на финансовые или социальные интересы;
приемами воздействия: принуждение, ограничение, стимулирование;
организационной формой выполнения.

Особенности применения этих методов в том, что не всегда представляется возможным спрогнозировать и рассчитать их действие. Более того, трудно определить их эффективность и конечный итог. По этой причине достижение желаемого результата является наиболее вероятным при совместном использовании всех описанных средств.

Административно-организационые методы

Эта группа методов характеризуется директивностью и прямым действием предписаний – они подлежат безусловному исполнению. Административное влияние ориентировано на такие мотивы поведения сотрудников, как:

чувство долга;
желание быть сопричастным к деятельности человеческого сообщества;
осмысленная потребность дисциплины труда.

К распорядительным методам относятся:

формирование организационной структуры учреждения;
утверждение локальных актов индивидуального действия (приказы и распоряжения);
разработка нормативных актов (коллективный договор, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции).

Организационное влияние на производственные процессы включает:

регламентирование;
нормирование;
методическое инструктирование.

Они действенны, поскольку каждый работник получает указание на круг своих полномочий и обязанностей, а также рамки, за которые его поведение на конкретной должности выходить не может. Сотрудник находится в состоянии контролируемой свободы – имеет возможность выбирать из перечня возможных тот способ выполнения обязанностей или поручений руководства, который ему лично больше подходит.

Экономические методы УП

Эта подгруппа методов направлена на мобилизацию коллектива посредством финансового поощрения и обеспечивающая руководителю возможности по итогам деятельности «вознаграждать» или «карать». Результативность методов экономического воздействия зависит от массы разнообразных факторов:

вида собственности, в которой находится предприятие;
организационно-правовой формы предпринимательства;
принципов хозрасчета;
внедренной схемы материального поощрения,
ценообразования на производимый товар;
текущего состояния рынка труда;
системы налогообложения;
наличия кредитования.

Базовыми способами воздействия на коллектив и сотрудников являются:

внедрение самоокупаемости;
денежное стимулирование;
для западных компаний, работающих на российском рынке, – участие сотрудников в доходах компании через приобретение выданных ею акций или других ценных бумаг.

Хозяйственный расчеториентирует персонал на:

соизмерение производственных затрат на изготовление товара, предоставление услуги с результатами хоздеятельности (конечным объемом продаж и прибылью);
безусловное возмещение производственных расходов за счет доходов;
бережливое расходование материальных резервов;
личную заинтересованность в результатах деятельности.

Основной инструментарий хозрасчета:

окупаемость деятельности, рассчитываемая с использованием экономических нормативов;
хозяйственная автономность филиалов и структурных подразделений;
самофинансирование (капитализация прибыли);
создание фондов денежного стимулирования работающих.

Внедрение подобных методик должно основываться на их окупаемости. Инвестирование средств в стимулирование работников целесообразно лишь тогда, когда приносит прибыль за счет повышения объема и качества произведенных и проданных товаров и работ в отчетном периоде. При этом есть смысл в том, чтобы:

затраты на выплату базовой зарплаты, предусмотренной трудовым договором (контрактом), относить к себестоимости продукции;
вознаграждение за конечный результат, премиальные, оздоровительные, денежную помощь и подобное выплачивать исключительно за счет чистой прибыли.

Социально-психологические методы УП

Они носят дополнительный характер по отношению к методам управления персоналом двух предыдущих групп. Однако применение этих приемов может принести массу положительных результатов без особых финансовых затрат. Падение нравственности и сложившиеся экономические отношения неблагоприятно сказываются на обстановке в офисе. Поэтому важно спрогнозировать действие социальных и психологических средств, учитывая, что они являются тонким инструментарием, требующим дифференцированного и дозированного использования. При этом влияние на отдельную личность требует применения психологических приемов, а на рабочую группу, отдел, коллектив – социологических.

Разрешенные методы психического воздействия:

подражание, наставление, убеждение;
вовлечение в трудовую деятельность и пробуждение азарта к достижению целей организации;
побуждение, а если не помогает – принуждение;
командование, императивное требование;
выговор и порицание ненадлежащего поведения;
обман ожиданий в благих целях;
комплимент, просьба, совет.

Результатом применения психологических приемов станут:

выявление лидеров;
установление предназначения индивидуума в коллективе;
интерес работника к результатам деятельности;
рост умственных способностей и мастерства работающих;
минимизация конфликтов, стрессов и обид в офисе.

Инструментарий социологических методик составляет:

социометрика;
интервьюирование;
анкетирование.

Грамотное влияние на социологические факторы дает возможность:

создать здоровый психологический климат в учреждении;
сформировать принципы и нормы поведения и даже целостную корпоративную культуру, основываясь на прообразе «эффективного» работника;
укомплектовать рабочие группы, структурные подразделения из психологически совместимых индивидуумов;
создать корпоративную культуру, ориентирующую каждого члена команды на оказание взаимной помощи и услуг для достижения общих целей организации;
обеспечить продуктивную коммуникацию в коллективе;
внедрить схемы роста личного мастерства и карьерного продвижения сотрудников на основе психологической ориентации.

Технократические, экономические, инновационные модели управления сотрудниками

Культура отношения к коллективу и кадровая политика существующих организаций могут существенно разниться из-за массы разнообразных факторов:

отраслевая принадлежность;
размер предприятия;
форма собственности;
ситуация на рынке труда;
моральный, интеллектуальный и профессиональный уровень работников;
конечный продукт;
уровень технической оснащенности;
управленческие традиции.

Персонал-технологии современного мира разнообразны, однако все модели управления могут быть сведены к трем основным типам.

Технократические модели основываются на:

жесткой иерархичности персонала и широком использовании методов административного распорядительства;
персональной зависимости подчиненных от непосредственного начальника;
узкой специализации каждого работника при исполнении трудовых функций;
исполнительской дисциплине – это, фактически, единственное, что требуется от сотрудника;
жестком внешнем контроле каждого этапа работ.

Экономические модели подразумевают в своей основе:

личный авторитет руководителя с использованием методов материального стимулирования;
мотивацию персонала к достижению поставленных бизнес-целей;
групповую деятельность;
личную инициативу сотрудников;
коллективный взаимоконтроль результатов каждого работника.

Инновационная модель базируется на:

партнерстве и лидерстве;
приверженности целям, миссии, корпоративной культуре организации;
виртуальной и сетевой координации деятельности персонала;
творчестве и креативности сотрудников, которые поставлены перед выполнением задания, однако, вольны самостоятельно выбирать способы его реализации;
самоконтроле.

Восемь типов современных предприятий

Культура «оранжереи» или «вещи в себе» направлена на сохранение достигнутого. Яркий пример – государственные и муниципальные учреждения, которые:

не реагируют на изменения внешней среды;
бюрократичны, непрозрачны и недружественны к клиентам;
имеют плохо мотивированный персонал, занимающий приспособленческую позицию.

«Собиратели колосков» – некрупные учреждения, с ситуативной стратегией:

структура анархична, функции раздробленны;
главная ценность корпоративной культуры – уважение к руководителю;
обычно находятся в бедственном финансовом положении, вследствие чего не могут мотивировать персонал (за исключением случая, когда возглавляются харизматичным лидером, которого все любят).

«Огород» – типичная модель с пирамидальной структурой.

для трудовых отношений характерен патернализм (опека, подобная отеческой) вышестоящего сотрудника над подчиненным;
корпоративная политика направлена на сохранение существующих позиций на рынке;
превалирует использование ранее опробованных производственных моделей при внесении в них минимума необходимых изменений.

«Французский сад» (пример – американская компания IBM) – видоизмененный под влиянием американского прагматизма вариант «огорода». Модель:

характерна для авторитетных предприятий;
имеет четкую бюрократическую структуру;
отношение к рабочей силе чисто потребительское, как к шестеренкам механизма.

«Крупные плантации» (нидерландская фирма Royal Philips). Прототип:

подходит для больших структур;
предполагает не менее трех иерархичных уровней администрирования;
постоянно адаптируется к изменениям среды;
персонал гибок и отлично мотивирован.

«Лиана» (американский производитель ПК Apple) характеризуется:

минимумом управленческого персонала;
широким использованием достижений IT-сферы;
работники ориентированы на потребителя, а не на руководство, мотивированны и ответственны.

«Косяк рыб» (рекламное агентство):

высокоманевренные и гибкие организации,
их структура подстраивается под рыночную конъюнктуру;
персонал физически и интеллектуально гибок.

«Кочующая орхидея» (консультационные структуры)

цель – предложить оригинальный товар;
исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому;
немногочисленны, имеют неформальную структуру;
степень мотивации относительно низка.

Модели управления сотрудниками по основанию управленческого влияния

Теоретики и передовые менеджеры по персоналу выделяют следующие модели менеджмента персоналом:

Управление при помощи мотивации. Опирается на выявление интересов работников и сопоставление их с производственными целями предприятия. При этом кадровая политика нацелена на построение партнерских взаимоотношений между организацией и сотрудником посредством некой мотивационной модели.
Рамочный менеджмент. Призван создать условия для развития активности и предприимчивости, самостоятельности и ответственности персонала внутри учреждения. Его применение улучшает коммуникативные показатели, имеет следствием рост удовлетворения трудом и развивает корпоративный стиль администрирования.
Управление посредством делегирования полномочий. Большая часть компетенции относительно принятия и исполнения управленческих решений передается самим сотрудникам. Если они достаточно зрелы и самостоятельны для реализации собственных проектов, подобное действие повышает их мотивацию и существующий уровень доверия.
Метод предпринимательского менеджмента. Подразумевает концепцию развития предпринимательской инициативы внутри компании. Структура такой организации – сообщество творцов и новаторов.
Целевой менеджмент. Предполагает децентрализированное руководство, привязанное к корпоративным центрам прибыли. Перед независимыми организационными группами ставятся определенные задачи. Через установленное время они отчитываются об их выполнении. Оценка результатов производится на основе заданных в начале критериев. Эффективность деятельности группы определяется профессионализмом и мотивацией ее членов.

Партисипативная модель

Отдельно следует отметить концепцию соучастия (от англ. participate – участие). Она в равной мере характеризует систему управления сотрудинками и схему руководства учреждением, где наемные работники не противопоставляются администрации, а рассматриваются в качестве ее полноценных партнеров. Предпосылкой к ее внедрению стали такие доводы:

работник имеет не только материальные, но и социальные потребности;
удовлетворение желания быть сопричастным к деятельности большого сообщества, осознание собственной значимости для организации сделает его более счастливым, продуктивным и инициативным без каких-либо финансовых вложений;
интеллектуально развитый сотрудник не хуже менеджера понимает многие нюансы деятельности компании и как никто другой заинтересован в усовершенствовании рабочих процессов, поэтому он в состоянии сгенерировать действительно ценные идеи относительно ее развития.

Отличительные черты данного метода состоят в следующем:

достойные наделяются правом планировать собственный труд и его режим, выбирать из существующих более подходящие методы разрешения производственных задач;
заинтересованные на добровольной основе привлекаются к стратегическому планированию деятельности предприятия;
все могут создавать бригады для работы над общими проектами или взаимопомощи.

Вопросы, возникающие относительно менеджмента сотрудников интеллектуального труда

Перед управляющими, представшими перед необходимостью производить управление интеллектуальными сотрудниками, возникает ряд вопросов:

Как добиться от них максимальной отдачи и результативности?
Как вести дела руководителю учреждения, занимающегося научно-исследовательской или инновационной деятельностью?
Чем управление интеллектуальным трудом отличается от традиционных форм?

Существует даже мнение, что интеллектуальный труд вообще не предполагает управления, поскольку в соответствии с общепринятым определением, управление представляет собой особенный вид деятельности, нацеленный на планирование, наблюдение и контроль над работой, производимой другими людьми. Администрирование было целесообразно в индустриальную эпоху, однако в эру самостоятельных, внутренне мотивированных профессионалов возможности внешнего императивного влияния исчерпаны. Команды исследователей, аналитиков, маркетологов, программистов будут автономны и самоуправляемы.

С подобным положением можно поспорить. Надзор за исполнителями интеллектуальных задач по-прежнему актуален, хотя он и приобрел другую специфику. Более того, умственная трудовая деятельность как раз и является фактором, определяющим будущее менеджмента в целом. Управленцы, координирующие и контролирующие интеллектуальных сотрудников, будут руководствоваться иными принципами и пользоваться другим инструментарием. Однако правила и опыт, наработанные относительно работников иных видов, подлежат переосмыслению, адаптации и применению.

Почему традиционный подход к управлению персоналом не работает относительно умственной работы?

П Что необходимо для успешной работы персонала редыдущая модель управления сотрудниками формировалась для обстоятельств, сильно отличающихся от нынешних реалий. Ранее труд был преимущественно промышленным. Работники:

физически тяжело трудились под присмотром надзирателей;
имели узкопрофильную квалификацию и недостаточную теоретическую подготовку;
обычно не были знакомы с деятельностью больших человеческих сообществ;

Функции менеджеров при такой модели управления были следующими:

Управление было деятельностью, принципиально отличной от любого иного труда. Рабочие трудились, а управленцы за ними присматривали. Два эти вида деятельности практически не пересекались.
Продуктивность легко измерялась в определенных единицах – штуках, метрах, килограммах.
Система исходила из того, что рядовые работники ленивы и эгоистичны, стремятся только к достижению личного блага, в то время как управленцы заботятся об интересах предприятия.
Реальными полномочиями относительно руководства были наделены только представители высшего звена управленцев. Представители нижнего и среднего уровня были информационным буфером между ними и работающими, а также исполняли обязанности по представительству интересов рабочих перед более высокопоставленными менеджерами. Любые действия в обход трехступенчатой иерархии рассматривались как некомпетентные либо враждебные по отношению к организации.
Производственные процессы быстро совершенствовались и автоматизировались, внедрялись новые технологии, и только деятельность управленцев «стояла на месте», поскольку альтернативной концепции менеджмента просто не было.
Предполагалось, что контроль над работой требует больших знаний и способностей, чем сам труд. Управление считалось более важной деятельностью, соответственно, оплачивалось лучше.
Работники выполняли простые алгоритмы действий. Управленцы досконально знали каждый из них. Считалось, что они в состоянии выполнять обязанности рабочих, причем лучше, чем они сами. Инструктаж входил в обязанности управляющих.

Вполне очевидно, что сформированная в таких условиях схема управления неприменима к текущим условиям труда интеллектуального работника. Проблема в том, что комплексной замены ей предложено не было. Также неизвестно, какие черты старой модели использовать, а какие – категорически отбросить.

Приоритеты управления интеллектуальным трудом

Далеко не все учреждения современной России производят наукоемкий конечный продукт либо внедрили интеллектуальный труд. Однако этот процесс необратим и быстро распространяется. Если ранее можно было говорить только о технологичной сложности производства, то сегодня интеллектуальная и мыслительная деятельность проникает также в гуманитарные сферы:

повсеместная компьютерная грамотность;
электронная коммерция;
цифровой документооборот и ЭЦП.

Это и многое другое определяет необходимость существенного интеллектуального багажа для работы даже в таких сферах как торговля. Подобная ситуация определяет новое восприятие управления персоналом, взгляды на его природу и суть:

интеллектуальный труд на равных выполняется управляющими и рядовыми сотрудниками, их жесткое функциональное разделение утратило смысл;
поскольку сведения и познания – актив неуловимый и неосязаемый, отпадают такие функции управления, как отслеживание и физическое наблюдение;
поскольку именно умственный труд и наукоемкий продукт стали залогом успеха, утратила очевидность большая ценность управляющего по сравнению с рядовым сотрудником.

Сущность управления сотрудниками существенно видоизменяется:

актуализируется вовлечение и сохранение сотрудников, формирование человеческого ресурса учреждения как вида капитала;
обычный наем как способ заполнения вакантных должностей отпадает;
создаются ассоциации интеллектуальных и творческих работников, функционирующие без иерархичной структуры;
управленцам приходится не столько оценивать зримые плоды деятельности, сколько подводить итоги труда в виде трудно осязаемых умственных достижений;
приумножение интеллектуальных умений все более заменяет собой приемы физического труда;
корпоративная политика поддержки бюрократии заменяется идеями о воспрепятствовании ей (хотя в свое время внедрение концепции бюрократизма М. Вебером было огромным прогрессом, поскольку предполагало профессионализм и определение круга трудовых обязанностей на производстве независимо от конкретных исполнителей);
опора на знания персонала сменяется широким использованием сторонних источников сведений и опыта.

Подобный переход знаменует эволюцию каждой управленческой функции в отдельности. Как же меняются главные функции управления сотрудниками?

Переход от контроля за работой к ее исполнению

Одним из главных новшеств становится возможность сочетания одним человеком сразу двух функций: интеллектуальной работы и надзора над ней. Роль «играющего тренера» может исполнять:

главный партнер бухгалтерской, консалтинговой, юридической компании, который продолжает вести собственных клиентов;
университетский ректор или проректор, продолжающий преподавательскую и исследовательскую работу;
управляющие анализом инвестиционных компаний, дающие собственные прогнозы конъюнктуры рынка.

Такая гибридная модель имеет массу преимуществ:

управляющие всегда в курсе специфики практической работы, требований клиентов и трудностей работников;
они не теряют квалификацию и, скорее всего, получают удовлетворение от неуправленческого труда;
управляющие поддерживают собственный авторитет и одновременно близкие партнерские отношения с другими сотрудниками.

Однако подобная схема также может порождать неопределенности и конфликты интересов внутри организации:

Определение главного. Должен ли руководить сотрудник, выполняющий работу лучше других в группе? Если да, стоит ли тратить его время на распорядительство?
Как распределить время и усилия работающего управленца между его деятельностью и администрированием действий других сотрудников? Где находится точка равновесия?
Кто будет контролировать работу, выполняемую управленцем?

Структура организации, производящей интеллектуальный продукт

Существует несколько классических способов построения предприятий:

линейная;
функциональная;
проектная (матричная);
дивизиональная;
сетевая.

Проблема в том, что ни одна из описанных схем в чистом виде не подходит для управления сотрудниками фирмы, занимающейся интеллектуальной деятельностью. Причины этому могут быть следующие:

значимость интеллектуальной и креативной составляющей;
персонификация результатов труда;
индивидуализация процессов УП.

Рассмотрим примеры:

Машиностроительный завод может быть образован по функционально-линейному принципу, когда директору, имеющему двух заместителей, подчиняются ответственные руководители производственной, финансовой сферами; системой безопасности. Подразделения предприятия находятся в их непосредственном подчинении.
Торговая компания строится по региональному принципу, где генеральный директор руководит управляющими нескольких территориальных отделов.
Компания мобильной связи может быть основана на применении одновременно матричного и функционального метода, где каждый специалист подотчетен двум начальникам: по административной части – директору филиала, по функциональной – руководителю IT-отдела.

Для интеллектуальной организации ничто из приведенного не подходит. Структура организации должна быть гибкой и не ограничивать творческий потенциал работника, поскольку значимость каждого отдельного человека очень велика. Более того, главной помехой в создании условий для креативной работы становится ключевой признак организации как таковой – иерархичность.

Особенностями учреждений, производящих интеллектуальный продукт, являются:

гибкость и изменчивость структуры;
отсутствие четкой иерархии;
нестабильность и незакрепленность связей между сотрудниками.

Пример – издательский дом научной литературы:

одновременно производится несколько продуктов;
иерархии в традиционном понимании нет, но проблемой это не является;
авторитет руководителя тем или иным проектом базируется не на формальном положении, а на его знаниях, опыте, креативности.

Один и тот же сотрудник в одном из проектов может выступать в качестве редактора и иметь подчиненных, а в другом – быть соавтором публикаций и подчиняться кому-то другому (не исключен вариант перекрещивания таких связей).

Управление сотрудниками и командами, производящими интеллектуальный продукт

Управление в интеллектуальных и творческих организациях может строиться по одному из двух принципов:

индивидуальному, когда управленческое воздействие направлено на ключевых сотрудников;
командному, целесообразность применения которого может быть обусловлена равным потенциалом членов научно-исследовательских групп.

В первом варианте УП строится по узловой схеме: учреждение выступает в качестве сети, в пределах которой все производственные, мыслительные, творческие процессы сконцентрированы вокруг неких узлов. Их центы – ключевые сотрудники, каждый из которых управляется индивидуально. Ценность таких работников определяется иначе, чем на производственных предприятиях или в компаниях сферы услуг. Они признаются:

генераторами идей, источниками инноваций, идеологами их воплощения;
центрами деловой и мозговой активности;
индивидуальностями, владеющими творческим потенциалом и интеллектуальными способностями и создающими прибавочную стоимость конечной продукции;
харизматичными лидерами, способными собрать вокруг себя группу единомышленников и соратников, создать активную творческую атмосферу.

Например, сотрудник руководит спецпроектом по разработке оборудования:

в процессе работы он генерирует идеи об усовершенствовании и модернизации объекта его непосредственного интереса и внедряет их;
по ходу трудовой деятельности к нему приходят идеи об улучшении продукта, над которым его структура работает параллельно;
кроме того, он проводит научно-прикладные исследования, результатами которых могут пользоваться другие подразделениями компании;
одновременно такой сотрудник печатается в научных изданиях как автор статей (это полезно для имиджа компании).

Такие люди наиболее ценны для организации, производящей интеллектуальный продукт. Поэтому система подстраивается под их особенности и нужды. При этом управление персоналом строится вокруг интеллектуалов не потому, что они хорошие управленцы, а потому, что они – центры творческой активности.

Принцип командной структуры в творческих организациях предполагает разделение всего коллектива на автономные команды. В каждой из них находят реализацию следующие роли (каждая из которых может быть представлена одним или несколькими сотрудниками):

генератор идей;
организатор их воплощения;
критик (скептик),
исполнители.

Сложности управления и мотивации интеллектуальных сотрудников

Персонифицированная ориентация управления неизбежно сопряжена с некоторыми сложностями:

ключевые сотрудники переходят в разряд «незаменимых»;
качество продукции и доходы компании завязаны на их уровне работоспособности и текущем физическом, психоэмоциональном состоянии, а периоды интеллектуальной активности «гениев» могут не совпадать с производственными циклами;
возникает необходимость ввести им лично и обслуживающему их деятельность персоналу гибкий график труда;
поведение и увлечения творческих личностей трудно предугадать и контролировать.

Подобная ситуация может обернуться значительными финансовыми затруднениями для компании. Из нее есть два выхода:

больше внимания следует уделять предварительному планированию и, если это возможно, создать запас интеллектуальной продукции;
наладить выпуск «нетворческого» товара, производство которого менее зависимо от состояния творческого потенциала коллектива, способного обеспечить стабильный финансовый поток хотя бы на уровне покрытия минимальных издержек.

Особенности мотивации интеллектуальных сотрудников

Главная особенность мотивации интеллектуалов и творческих людей – большая значимость нематериальной составляющей. Этот тезис может быть продемонстрирован на примерах:

сотрудники российских НИИ не только ходили на работу, но и всячески пытались сберечь материальную базу своих учреждений, несмотря на длительную невыплату зарплаты;
расходы на содержание ученых в России гораздо ниже, чем в других отраслях народного хозяйства и тем более – в других странах, однако многих активистов это не останавливает;
оклад маркетолога-журналиста и специалиста по маркетингу, работающего в торговле, при всех равных условиях могут отличаться в несколько раз.

С экономической точки зрения это нонсенс, но часто люди продолжают работать «за копейки» в научных и творческих организациях. Такая ситуация объясняется действием иных факторов, таких как:

личный интерес к теме исследования;
свобода мысли, возможность творчества и самореализации;
статусные моменты;
общение с единомышленниками;
осознание своей полезности для общества или страны.

Учет социально-психологических потребностей сотрудников просто необходим для создания системы мотивации в организациях интеллектуального труда. Заключая трудовой договор, они должны осознавать, что лишь в данном учреждении смогут полностью реализовать свой потенциал, произвести нечто стоящее или стать научным светилом.

Дополнительной стимуляцией для такого рода сотрудников может стать вручение премий, грамот, номинирование на присуждение официальных званий, наград и т. п.

Побуждения работников интеллектуального труда имеют прямое отношение к организации их поиска, вовлечения и найма. Заинтересованное учреждение должно проводить активный пиар, чтобы:

креативные личности заранее могли получить представление о характере интеллектуальной деятельности и взаимоотношений в компании: это снизит вероятность возникновения «обманутых ожиданий» и неожиданных увольнений;
потенциальные сотрудники понимали, что устроившись на работу, они смогут получить:

новые знания и незаменимый опыт;
повышение своей потенциальной «стоимости» на рынке труда;
престиж – создать себе имя в науке или технике и ввести его в рамки бренда.

Основы управления сотрудниками на производстве

Трудовой коллектив промышленного предприятия представляет собой конструктивно сложную, иерархичную систему под названием «кадры». Она структурирована в привязке к качествам сотрудников по таким критериям:

функционально-производственным: профессия, категория мастерства;
экономическим: предыдущий стаж работы, уровень подготовки, стоимость;
демографическим: возраст, пол;
социально-психологическим: мотивированность, дисциплина, коммуникабельность.

Система достаточно сложна, поскольку характеризуется наличием взаимосвязей:

по горизонтали – между сотрудниками и отделениями одного уровня, взаимодействующими в процессе труда;
по вертикали – между руководителями и подчиненными; между органами управления и структурными единицами.

Управление сотрудниками производственного учреждения зависит от множества факторов, главными из которых являются:

миссия и стратегия развития предприятия как производственно-хозяйственного субъекта;
состояние внешнего окружения – конъюнктура рынков сбыта, требования клиентов, предложения поставщиков;
внутренние противоречия;

Трудовой коллектив предприятия должен соответствовать материальной и ресурсной базе предприятия – производственным мощностям, применяемой технологии, способу организации производства и труда. Менджмент призван привести в соответствие два фактора посредством воздействия на каждый из них:

имеющуюся рабочую силу;
рабочие места с их требованиями к работникам в отношении квалификации, подготовки, личных качеств.

Управленческое воздействие может быть направленно на разные объекты:

работников индивидуально;
коллектив как производственную ячейку в целом;
условия работы и другие факторы, влияющие на производственные процессы (косвенное воздействие).

Управление кадрами производится по следующим направлениям:

изменение численности сотрудников;
установление оптимальных форм занятости;
корректировка структуры персонала;
мотивирование работающих.

Технология управления на производстве

Менеджмент человеческого ресурса промышленного предприятия производится с использованием моделей разных видов и соответствующих им средств:

многоэтапных, предполагающих последовательную реализацию цепи задач;
посреднических (медиаторских), где речь идет об оказании взаимных услуг;
личностно-ориентированных, предусматривающих конкретизацию методов и способов управления применительно к отдельному работнику.

Первые реализуются на всех стадиях кадровой работы учреждения с сотрудником (наем, адаптация, переподготовка, труд).

Медиаторские модели нужны для координации взаимодействия кадрового отдела промышленного предприятия с руководством его структурных единиц для осуществления кадровой политики, оценки уровня производительности, качества работы сотрудников.

Индивидуальные технологии применяются для администрирования человеческих ресурсов в ходе ежедневной трудовой деятельности посредством применения мотивации и психологических методов регулирования межличностных отношений.

Управление кадрами на предприятии связанно с действием внешних факторов:

текущее состояние отрасли и экономики в целом;
содержание на рынке труда предложений от конкурентов относительно заработной платы, премий, соцпакета;
географическое расположение производственных мощностей;
государственные налоги на оплату труда, развитость системы социальной защиты, системы компенсаций за тяжелый или вредный труд;
актуальная нормативная база, регулирующая труд;
ожидания работников.

Еще более важны внутренние факторы:

содержание действующих локальных актов о трудовом распорядке;
уровень автоматизации и объемы ручного труда;
применяемая технология;
исправность, новизна и общее состояние производственной техники;
организационная отлаженность производственных процедур и управления;
состояние технологической и трудовой дисциплины;
общая и корпоративная культура взаимоотношений.

Кадровая политика производственного предприятия

Кадровая политика Осуществление целей и задач УП должно производиться посредством продуманной кадровой политики. Последняя является одновременно:

стратегической линией поведения и главнейшим направлением кадровой работы;
осознанной, целенаправленной деятельностью по формированию трудового коллектива, которая на промышленном предприятии осуществляется специализированным административным отделом.

Ее цели могут быть достигнуты разными способами, а выбор альтернатив всегда широк, например:

Что делать в кризисный период: увольнять работников или сохранять? Если сохранять, то как именно:

переводить всех на сокращенные формы занятости (неполный рабочий день или неделя);
использовать работников на малознакомых им работах или на географически отдаленных объектах;
направлять на длительную переподготовку и пробовать приспособить под новые условия.

Что выгоднее при необходимости расширения трудового коллектива?

подготовить сотрудников самостоятельно или переманить у конкурентов тех, кто уже набрался трудового опыта;
нанимать людей со стороны или переучивать тех, кто подлежит увольнению;
создавать дополнительные рабочие места или обойтись имеющимися работниками, интенсифицировав их деятельность, одновременно повысив зарплату и производительность;
инвестировать меньше в подготовку узкоспециализированных сотрудников и больше в маневренных и т.п.

Кадровая политика может кардинально меняться со сменой внутренних внешних обстоятельств. Грамотная и продуманная схема поведения работодателя предполагает конкретные моменты:

запросы относительно квалификационных требований к сотрудникам на стадии их поиска и найма;
позиция относительно целесообразности инвестиций в человеческий капитал предприятия, управление сотрудниками производства;
стратегия воздействия на развитие тех или иных сторон человеческого капитала компании:

стабилизацию коллектива;
подготовку новых сотрудников и переподготовку работающих;
внутризаводской ротации кадров.

Таким образом, управленческая работа с сотрудниками на предприятиях разной направленности все еще имеет массу сложностей и вопросов. Применение различных моделей и их отдельных методов эффективно лишь при знании их теоретических основ.

Оперсонале