Стратегическое управление персоналом на предприятии и в организации: цели, задачи, особенности

Согласно понятиям современного менеджмента, стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии компании. Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период.

Рассмотрение вопроса о стратегическом управлении персоналом в современной организации требует общего определения термина стратегического управления компанией.

Термин «стратегическое управление» появился в научной литературе во второй половине двадцатого века. Такой термин был введен для обозначения различий между операционным менеджментом на уровне отделов, филиалов и служб и высокоуровневым менеджментом.

В конце двадцатого века управление как вид практической работы вступило в новую стадию своего развития, когда топ-менеджеры стали уделять большое внимание вопросам внешней среды. Такой подход позволяет вовремя реагировать и принимать соответственные меры в связи с изменениями внешнего окружения, что также способствует созданию конкурентного преимущества для компании.

Стратегическое управление персоналом: концепция, цели и главные принципы

Стратегическое управление кадрами – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции.

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели:

• Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании.
• Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.
• Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях.
• Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании.
• Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками.
• Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала.

Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах:

• долгосрочный анализ перспектив;
• ориентированность на изменение кадрового потенциала;
• обеспечение реализации трудового потенциала;
• многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения;
• отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Применение системы стратегического управления кадрами позволяет повысить уровень синергии в организации при выполнении указанных ниже условий:

• хороший уровень адаптации к внутреннему и внешнему рынку трудовых ресурсов;
• гибкая структура организации необходимых работ и исполнения служебных функций;
• гибкая система заработной платы, которая учитывает личный вклад и профессиональный уровень сотрудников;
• демократическое участие коллектива в обсуждении административных решений;
• делегирование прав сверху вниз (наиболее важный и сложный принцип управления кадрами);
• развитая структура коммуникаций, которая выполняет интегрирующую функцию для всей структуры стратегического управления кадрами.

Стратегическое управление сотрудниками компании направлено на следующие объекты:

• коллектив компании;
• условия работы;
• структура трудового коллектива.

При создании стратегии управления кадрами, направленной на улучшение методики управления, базовую основу составляют трудовые ресурсы в контексте различных компонентов системы кадрового управления:

• условия работы и требования безопасности;
• формы и способы регламентации трудовых отношений;
• способы решения конфликтов в области социальных отношений и производства;
• внедрение норм поведения и взаимоотношений среди персонала, утверждение корпоративного кодекса;
• политика трудоустройства в компании, в том числе анализ трудового рынка, система подбора персонала, режим труда и отдыха;
• работа по профессиональной ориентации и адаптация трудового коллектива;
• мероприятия по увеличению общего кадрового потенциала и использованию сотрудников;
• улучшение способов прогнозирования и составление перспективных планов по развитию персонала с учетом будущих потребностей компании на основании исследования требований к работникам в области специальных навыков и квалификации и обустройству рабочих мест;
• развитие новых требований к специалистам в области специальных навыков и компетенций на основании постоянного анализа и составления планов работ, осуществляемых на различных позициях;
• новые способы отбора и профессиональной аттестации специалистов;
• создание концепции развития персонала, в том числе новые способы обучения, повышения квалификации, планирования продвижения по служебной лестнице, создание трудового резерва, опережая возникновение новых потребностей в кадрах;
• улучшение механизма регулирования поощрения и стимулирования персонала;
• создание новой системы начисления заработной платы, материальной и моральной мотивации персонала;
• меры по совершенствованию системы разрешения правовых проблем в области трудовых взаимоотношений и экономической деятельности;
• подготовка новых и применение существующих мер по развитию социальной сферы;
• улучшение информационной системы работы с персоналом в соответствии с разработанной стратегией;
• меры по улучшению всей структуры управления кадрами или отдельных компонентов этой системы.

Разновидности стратегического управления кадрами

Существует несколько видов стратегического управления персоналом: стратегия инновационных компаний, диверсификационная стратегия, стратегии прибыли, стратегии с упором на потребителей, организационные стратегии и так далее. Выделяют и другие виды стратегий управления кадрами.

Стратегия расчета на собственные силы

Эта стратегия предполагает, что компания занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения.

Компания планирует создать группу специалистов для производства и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также будут включать стоимость тестирования навыков будущих специалистов.

Присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах. Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов – то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом.

Успех такой стратегии зависит от нескольких параметров:

• уровень привлекательности на трудовом рынке;
• число молодых сотрудников, которые уже осуществляют работы в компании, и число профессионалов, которые могут быть трудоустроены в компании;
• сегодняшний уровень компетенции и квалификации сотрудников компании;
• существование перспектив для возможного роста молодых работников.

Такая стратегия применяется в крупных компаниях.

Стратегия получения уже подготовленных специалистов

Опора только на эту стратегию может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах компании.

Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как компания планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов.

Затраты будут довольно большими в связи со следующими факторами:

• расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов;
• расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы;
• затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов.

Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация компании предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

Стратегия отбора небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников)

Эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу.

Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента компании относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность компании в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой компании или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в компаниях малого бизнеса после нескольких лет работы.

Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач

Эта стратегия характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации.

На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи компании могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании.

Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю компании (или линейным менеджерам).

Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной компании.

Стратегия индивидуальной и независимой работы

Эта стратегия применяется в тех компаниях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий.

Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.

Стратегия командной работы

Компания старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания – моя семья». Такая кадровая стратегия типична для японских фирм.

С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления кадрами, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии:

• общая стратегия менеджмента в компании;
• имеющаяся оргструктура;
• статус компании;
• количество существующих работников;
• период времени, на который выполняется прогноз;
• уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления кадрами.

В реальной жизни совмещаются разнообразные вариации и типы стратегий управления кадрами. Кроме того, варианты разных стратегий управления персоналом меняются в зависимости от деятельности компании, достижения поставленных целей, замене существующей стратегии фирмы и так далее.

Стадии стратегического кадрового управления

Стратегическое управление кадрами состоит из следующих стадий:

• оценка и анализ;
• составление планов;
• реализация.

На стадии анализа следует определить и оценить факторы, имеющие большое значение для развития компании. Среди инструментов анализа самым распространенным считается определение угроз и вероятностей внешнего окружения и SWOT-анализ.

На этапе составления планов требуется сформулировать вероятные стратегии и выбрать наиболее приемлемую альтернативу для воплощения выбранной стратегии. На этой стадии также формулируются цели, задачи и миссия компании.

После формулирования общей стратегии начинается этап ее реализации. Стратегия осуществляется с помощью создания программ, правил, процедур, регламентов и бюджетов, которые можно классифицировать в качестве планов на среднюю и краткую перспективу.

Стратегическое управление персоналом и стратегический менеджмент всей компании

Рассматривая стратегическое управление организацией как исходную предпосылку стратегического управления ее персоналом, следует определить их возможную взаимосвязь.

Предпринимательская стратегия характеризует компании, выполняют работы, связанные с высокими финансовыми рисками и небольшим объемом действий. Практикуется ресурсное выполнение практически всех потребностей клиента. Руководство компании сосредоточивает все усилия на быстрой реализации ближайших работ, не обращая особого внимания на необходимую проработку и планирование.

Стратегия управления персоналом предполагает поиск, отбор и привлечение сотрудников, являющихся новаторами и обладающих инициативой и хорошим уровнем контактности, которые готовы к риску и не боятся ответственности.

В этом случае важно предотвратить текучесть персонала и обеспечить, чтобы основной состав команды не менялся.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отбор и распределение персонала – поиск сотрудников, способных рисковать и довести до конца выполнение задачи;
• введение вознаграждений и бонусов на основе внутренней конкуренции, беспристрастная оценка личного вклада сотрудника на основе результатов его труда;
• обеспечение неформального личного развития с ориентацией на наставника;
• подбор и оборудование рабочего места, которое соответствует интересам сотрудника.

Стратегия динамического роста относится к компаниям, которые предпочитают работу с минимальными рисками и уделяют внимание регулярному сопоставлению текущих задач и разработке основы для будущего развития.

В таких компаниях политика, процессы и процедуры оформляются письменно в связи с их реальной необходимостью и требованиями строгого надзора и контроля, а также в качестве фундамента для развития организации.

Стратегия кадрового управления предполагает организационное закрепление всех работников, которые обязаны обладать способностью проявлять гибкость в постоянно изменяющихся условиях, уметь решать возникающие проблемы и работать на основе плотного сотрудничества и кооперации с другими отделами и специалистами.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отбор и распределение персонала – поиск лояльных и гибких сотрудников, способных идти на риск;
• разработка справедливой системы вознаграждений;
• оценка труда должна быть основана на точно определенных критериях;
• обеспечение качественного роста и развития личности;
• планирование всех перемещений – учет существующих возможностей и различных форм продвижения по служебной лестнице.

Стратегия прибыльности характерна для компаний, которые сосредоточены на том, чтобы сохранить существующий на данный момент уровень дохода и прибыли. С этим связаны скромные размеры затрат – компания может даже прекратить прием новых сотрудников. В таких компаниях хорошо развита система управления и применяется широкая система правил и процедур.

Стратегия управления персоналом направлена на критерии эффективности и количества, обычно устанавливаются кратковременные сроки, а результаты достигаются при небольшом уровне риска. Организационное закрепление работников находится на низком уровне.

Кадровая стратегия ориентирована на кратковременную потребность в тех или иных специалистах, узкое поле деятельности работников без высокого уровня лояльности к компании.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• жесткая система подбора и распределения персонала;
• система поощрений основана на личном вкладе, старшинстве и концепции справедливости, принятой внутри компании;
• применяется узкая оценка, направленная на результат;
• обеспечение личного развития с упором на компетентность в решении определенных задач

Ликвидационная стратегия применяется в тех компаниях, которые продают свои активы. В таких организациях могут ожидать возможных убытков и сокращения штата в будущем.

Руководство таких фирм почти не прилагает усилий для спасения предприятия, так как ожидает дальнейшее сокращение прибыли.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отсутствие набора сотрудников в связи с сокращением штата;
• зависимость оплаты от личного вклада, медленный рост заработной платы, отсутствие дополнительной мотивации и стимулов;
• формальная система оценки, основанная на управленческих критериях;
• ограниченное личное развитие, которое проводится только при производственной необходимости;
• система продвижения основана на уровне квалификации.

Стратегия круговорота, или циклическая стратегия характерна для тех ситуаций, когда главная задача руководства заключается в спасении компании.

Руководители принимают меры для снижения расходов и сокращения штата для выживания в ближайший временной период и обеспечения стабильности на длительный период времени. Моральный климат в коллективе отличается общей угнетенностью и пессимизмом.

Стратегия кадрового управления предполагает воспитание гибкости в сотрудниках в условиях идущих изменений и ориентирование персонала на большие задачи и будущие перспективы.

В кадровую стратегию управления входят следующие компоненты:

• потребность в разносторонних сотрудниках;
• система оплаты на основе структуры стимулов и оценки заслуг;
• проведение оценки в зависимости от результата;
• большие возможности в организации обучения, но кандидаты на участие в тренингах проходят тщательный отбор;
• различные формы продвижения и карьерного роста.

Тесная взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития бизнеса повышает возможность ее успешной реализации и обеспечивает предпосылки для будущего внедрения более сложных стратегий, сфокусированных на приобретение, рост и сохранение кадров.

На основании вышеизложенного можно сделать заключение о том, что стратегическое управление компанией можно считать базовым условием для стратегического управления кадрами, кадровая политика компании зависит от общей стратегии компании, а характеристики кадровой политики зависят от вопросов стратегического управления, применяемого в компании.

Стратегическое управление персоналом современной организации

Подготовка и внедрение стратегии управления кадрами имеет следующие преимущества для современной организации:

• привлечение, использование и развитие работников происходит не стихийным образом, а в соответствии с видением и миссией компании и ее долгосрочными задачами
• ответственность за создание, реализацию и анализ долгосрочных задач в сфере управления кадрами ложится на высших руководителей;
• существует определенная взаимосвязь между долгосрочными задачами управления кадрами и общей стратегией компании.

Стратегическое управление кадрами позволяет достигать следующих целей:

• обеспечение необходимым кадровым потенциалом в соответствии со стратегией компании;
• создание внутренней среды компании, когда корпоративная культура, ценности и приоритеты формируют условия и стимулы для сохранения и реализации кадровых возможностей и стратегического менеджмента;
• разрешение конфликтов в области централизации-децентрализации кадрового управления.

Потребность в стратегическом управлении в организациях и компаниях Российской Федерации обусловлена следующими причинами.

Во-первых, окружение, в котором работают российские компании, значительно изменилось в последнее время. Экономическое состояние многих компаний связано со слабыми знаниями руководителей в области экономики и администрирования, а также недостаточным опытом работы в рыночных условиях при высоком уровне конкуренции. Кроме того, многие руководители не осознают необходимость адаптации фирмы к изменяющимся реалиям внешнего окружения.

Во-вторых, отказ от составления планов на централизованной основе, широкое внедрение приватизации и рыночные реформы требуют развития навыков прогнозирования, создания стратегии, уточнения преимуществ и устранения стратегических рисков и опасностей, то есть применения всего набора инструментов и способов стратегического регулирования.

В-третьих, использование принципов и концепций стратегического регулирования и реальная необходимость модификации в системе менеджмента имеют значение как для крупных организаций, для которых и было когда-то разработано стратегическое регулирование, так и для организаций малого и среднего бизнеса.

Стратегическое управление кадрами основано на одинаковых принципах по сравнению со стратегическим менеджментом компании, так как является его составной частью.

Анализируя деятельность компаний, которые могут применять передовые способы управления кадрами, можно классифицировать три типа:

1. Организации, которые проводят стратегическое прогнозирование и используют компоненты стратегического управления кадрами. Эта категория включает диверсифицированные производственные и финансовые ассоциации и компании, которые обладают большими возможностями в области организации и финансов, а также имеют развитую сеть филиалов и представительств в регионах.
2. Компании, которые используют методику стратегического кадрового планирования. Эта категория включает компании с устойчивым финансовым статусом, стабильными процессами и технологиями и разнообразной продукцией. Такие организации могут быть относительно компактными со средним количеством персонала.
3. Организации, которые передают стратегические задания отделам кадров, которые разрабатывают стратегии кадрового развития. Эта категория включает средние фирмы и крупные компании разных организационных форм, с различным уровнем регионального присутствия и диверсификации товаров, технологий и услуг.

На многих предприятиях Российской Федерации пока еще мало разработаны технологии подготовки и реализации стратегического кадрового управления, и это становится одной из причин различных сложностей в управлении сотрудниками:

• возникновение дефицитных специальностей и профессий и трудностей с приемом необходимых специалистов;
• рост стоимости образовательных курсов и затрат на получение поддержки специалистов, консультаций и рекомендаций;
• модификация деятельности, относительно быстрая сменяемость производственных технологий и процессов услуг, что приводит к замене сотрудников;
• отсутствие средств и значительное сокращение штата в условиях кризиса и экономического спада;
• трудности долгосрочного прогнозирования количества и структуры сотрудников предприятия в связи с неясными вопросами в процессе создания «портфеля» заказов.

Можно выделить основные причины появления указанных проблем в контексте стратегического управления:

• Работа некоторых структур и подсистем общей системы управления кадрами не отвечает потребностям внешнего окружения (например, структур кадрового планирования и рыночных исследований, мотивации и развития сотрудников). Излишнее сосредоточение стратегических функций в отделах кадров сопровождается низким уровнем развития стратегических вопросов в общем менеджменте.
• Существующее в настоящее время понимание значения, процессов и характера воспроизводства трудовых ресурсов не принимает во внимание «инвестиционную» природу усилий по развитию кадрового потенциала.
• Не проводятся исследования в области разработки методики по использованию технологий кадрового стратегического управления. В настоящее время можно охарактеризовать ситуацию, которая сформировалась в этой области управленческой работы, как интуитивный самостоятельный поиск наиболее успешных решений по ликвидации возникающих проблем.

Рыночные реформы, проводимые в РФ, привели к определенным изменениям, которые способствовали появлению соответствующих условий для создания систем менеджмента с использованием компонентов стратегического управления, что стало началом нового этапа в его развитии.

Можно также заметить, что стратегическое управление кадровым потенциалом в компаниях создавалось последовательно.

1-й этап

Формирование предпосылок и анализ перспектив развития. Кроме того, характерной чертой первого этапа стало отсутствие практической заинтересованности в стратегических методах кадрового менеджмента.

Это было вызвано следующими причинами:

• влияние устаревшей методики;
• недостаточное количество конкурентных и альтернативных технологий менеджмента;
• информационные пробелы;
• прерывистый характер идущих изменений;
• временный «позитивный» результат.

Прекращение деятельности многих компаний, вынужденные увольнения и сокращения штата сразу же оказали влияние на уровень насыщенности рынка трудовых ресурсов, и предложение стало превышать спрос.

Потребности предприятий, вызванные требованиями новых процессов, инноваций и технологий, осознанием рыночных перспектив и тенденций и более высоким уровнем новых целей, удовлетворялись с помощью большого количества высококвалифицированных сотрудников, приходящих из научных и технических отраслей.

2-й этап

Он также был не очень удачным и связан с осознанием этой необходимости на предприятиях и желанием модифицировать свою работу. Для данного этапа характерны следующие события:

• понимание и повсеместное признание значения такого функционального направления как «кадровое управление»;
• повышение спроса на трудовом рынке по отдельным профессиям, возникновение дефицитных специальностей;
• развитие жесткой конкуренции, повышение общего уровня применяемых технологий;
• появление новых, не известных или не распространенных ранее видов деятельности;
• ухудшение и усложнение ситуации в криминальной сфере.

Организации обнаружили множество новых проблем:

• нехватка специалистов нужных специальностей и квалификации;
• возникновение потребности решать вопрос, относящиеся к надежности сотрудников;
• проблемы текучести кадров, ухода сотрудников, которые обладают специфическими знаниями, включая конфиденциальную информацию.

Российские компании и организации столкнулись с потребностью модернизации и модификации систем кадрового управления, и это также относится к стратегическому кадровому управлению.

Можно сделать следующие выводы:

• стратегическое управление кадрами – это управление созданием конкурентоспособного кадрового потенциала компании в зависимости от существующих и будущих внутренних и внешних изменений;
• цель и задачи стратегического кадрового управления заключается в обеспечении согласованного и соответствующего статусу среды (как внутренней, так и внешней) создания кадрового потенциала компании на длительный период времени;
• субъект современного стратегического кадрового управления включает отдел кадров, линейных менеджеров и руководителей отделов;
• объект современного стратегического кадрового управления включает совокупный кадровый потенциал компании, динамику роста, отделы и существующие между ними взаимосвязи, политику в области кадров, а также методику стратегического менеджмента;
• стратегическое управление кадрами основано на общем стратегическом менеджменте, который применяется в компании, и здесь есть также обратная взаимосвязь;
• на предприятиях, работающих в России, пока недостаточно развиты технологии и методы стратегического управления кадрами, и это становится одной из причин появления различных проблем в системе управления персоналом.